Vì sao nhiều dự án triển khai CLM chết yểu?

Khi bắt đầu tìm hiểu về Certificate Lifecycle Management (CLM), rất nhiều doanh nghiệp có chung một phản xạ: đi thẳng vào tính năng. Họ muốn biết giải pháp có tự động cấp phát hay không, có tích hợp được hệ thống đang dùng không, có quản lý được hết các loại chứng chỉ hay không. Những câu hỏi này hoàn toàn hợp lý, đặc biệt trong bối cảnh áp lực vận hành và tuân thủ ngày càng lớn.

Tuy nhiên, chính việc đi thẳng vào tính năng quá sớm lại là lý do khiến không ít dự án CLM chết yểu trước khi kịp tạo ra giá trị thực sự.

Trên thực tế, phần lớn các nền tảng CLM hiện nay đều rất mạnh. Khả năng tự động hóa đã trở thành tiêu chuẩn, việc hỗ trợ nhiều loại chứng chỉ hay tích hợp với hạ tầng hiện đại không còn là điều hiếm gặp. Khi một dự án CLM không đi tới đâu, nguyên nhân hiếm khi nằm ở chỗ “không làm được”, mà thường nằm ở chỗ CLM bị nhìn nhận sai bản chất.

CLM không phải là một công cụ cài vào là chạy. Nó là một mô hình vận hành. Để mô hình này hoạt động, doanh nghiệp cần có vai trò và trách nhiệm rõ ràng, cần có chính sách làm nền tảng, và quan trọng hơn là cần sự sẵn sàng của chính tổ chức. Khi những yếu tố này chưa tồn tại, tự động hóa dù có sẵn cũng rất khó được kích hoạt trong thực tế.

Một vấn đề phổ biến là nhiều doanh nghiệp chưa có chính sách chứng chỉ thống nhất. Mỗi hệ thống sử dụng thuật toán, thời hạn, key size theo cách riêng. Quyền yêu cầu, phê duyệt hay thu hồi chứng chỉ không được định nghĩa rõ ràng. Trong bối cảnh đó, CLM không có gì để “enforce”. Nền tảng buộc phải vận hành ở chế độ thủ công hoặc bán tự động, và dần dần mất đi ý nghĩa ban đầu khi được đầu tư.

Không ít dự án CLM cũng gặp khó khăn vì doanh nghiệp “nhảy cóc” độ trưởng thành. Có những tổ chức chưa từng quản trị inventory chứng chỉ một cách đầy đủ, chưa coi chứng chỉ là một tài sản cần quản trị rủi ro, và cũng chưa có kinh nghiệm vận hành chứng chỉ ở quy mô lớn. Dù vậy, họ vẫn đầu tư thẳng một nền tảng CLM hoàn chỉnh, với rất nhiều tính năng và kịch bản phức tạp. Khoảng cách giữa mức độ trưởng thành hiện tại và độ phức tạp của nền tảng là quá lớn, khiến đội ngũ vận hành không theo kịp. Dự án không sụp đổ ngay, nhưng dần dần bị bỏ không mà không ai chính thức gọi tên thất bại.

Một điểm đặc thù của CLM là nó va chạm với tổ chức trước khi va chạm với kỹ thuật. CLM không chỉ là câu chuyện của IT, mà chạm tới security, hạ tầng, ứng dụng, DevOps và cả tuân thủ. Nếu không có mô hình phối hợp rõ ràng, nếu mỗi bộ phận giữ quyền riêng và không sẵn sàng chia sẻ trách nhiệm cho một nền tảng chung, thì CLM rất dễ trở thành điểm xung đột. Trong những tình huống như vậy, tự động hóa bị chặn lại không phải vì không làm được, mà vì không ai đủ yên tâm để bật.

Một nghịch lý khác cũng thường xuyên xuất hiện là quyết định đầu tư CLM đến từ cấp lãnh đạo, trong khi người trực tiếp vận hành lại là đội kỹ thuật tuyến dưới. Nếu không có đào tạo bài bản, không có lộ trình chuyển đổi từ thủ công sang tự động, và không có giai đoạn song hành đủ dài, CLM rất dễ bị nhìn nhận như một hệ thống phức tạp mới, mang thêm rủi ro thay vì giảm rủi ro. Phản xạ tự nhiên của người vận hành trong trường hợp này là né tránh tự động hóa để quay về cách làm cũ cho “an toàn”.

Tất cả những yếu tố trên dẫn tới một kết luận chung: nhiều dự án CLM không thất bại vì công nghệ, mà vì đi sai thứ tự. Doanh nghiệp hỏi “làm được gì” trước khi xác định “ai chịu trách nhiệm”, hỏi “tự động hóa thế nào” trước khi có chính sách, và mua nền tảng trước khi tổ chức sẵn sàng. CLM chỉ thực sự phát huy giá trị khi được triển khai như một hành trình trưởng thành, không phải như một nút bấm kỹ thuật.